Sildenafil 100 MgOnline Discount CialisViagra 100 MgCanada Viagra BuyNewest Viagra
หน้าแรก คลังความรู้ เทคโนโลยีสารสนเทศ การสื่อสาร และคอมพิวเตอร์ ปัจจัยหลักเกี่ยวกับ Insourcing และ Outsourcing โครงการไอที (ตอนจบ)

ปัจจัยหลักเกี่ยวกับ Insourcing และ Outsourcing โครงการไอที (ตอนจบ)

E-mail Print

ในตอนที่แล้วได้นำเสนอถึงเหตุผลสำคัญในการพิจารณาเลือก Insourcing คือ การรักษาความสามารถหลัก (Core competency) ขององค์กร องค์กรมีความพร้อมด้านบุคคลากรผู้เชี่ยวชาญทางเทคโนโลยีสารสนเทศ และการมีอำนาจในการควบคุมและตรวจสอบโครงการ สำหรับบทความนี้จะขอนำเสนอเหตุผลสำคัญในการพิจารณาเลือก Outsourcing และปัจจัยเสี่ยงที่ควรพิจารณา

 



บริษัท Gartner ระบุว่าทั่วโลกมีการใช้จ่ายเงินเพื่อ Outsource ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศเพิ่มมากขึ้นอย่างรวดเร็วจากปี 2010 ประมาณ 313.2 ล้านเหรียญสหรัฐฯ (Gartner, 2011, as cited in Computer Business Review magazine, 2011)  เหตุผลหลักของ Outsourcing ในหลายองค์กร คือ การประหยัดงบประมาณ ยกตัวอย่าง กรณีบริษัท Kodak ว่าจ้าง บริษัท IBM เพื่อดำเนินการแทนในการพัฒนาฐานข้อมูลกลาง โดย บริษัท Kodak อ้างว่าสามารถช่วยประหยัดงบประมาณขององค์กรได้ถึง 50% (Loh and Venkatraman, 1991) โดย Pearison and Sauandcrs (2006) ชี้ให้เห็นว่าบ่อยครั้งผู้รับจ้างพัฒนามักจะเสนอค่าว่าจ้างในการรับพัฒนาระบบที่ค่อนข้างต่ำ โดยอาศัยหลัก Economies of scale (การผลิตจำนวนมากๆ เพื่อลดต้นทุนในการผลิตลง) ยกตัวอย่าง ในการจัดหาเครื่องคอมพิวเตอร์และเซิร์ฟเวอร์ ผู้รับจ้างพัฒนาส่วนใหญ่จะติดต่อไปยังผู้จัดจำหน่ายโดยตรงและเจรจาทำการจัดซื้อเครื่องคอมพิวเตอร์และเซิร์ฟเวอร์จำนวนมากสำหรับโครงการต่างๆ ที่รับจ้างพัฒนา ซึ่งช่วยลดราคาต่อเครื่องลง อย่างไรก็ตาม Hirschhiem and Lacity (1998) แย้งว่าผู้รับจ้างพัฒนาาสามารถตัดงบประมาณได้ เนื่องจากอาศัยลักษณะทางธุรกิจและเทคนิคการจัดการมากกว่า Economies of scale เช่น การใช้ Data center consolidation

ปัจจัยลำดับถัดมาคือการลดภาระงานบางส่วน โดยทั่วไปธุรกิจส่วนใหญ่ประกอบด้วยกิจกรรม 2 ประเภท คือ กิจกรรมหลัก (Core activity) และ กิจกรรมตามหน้าที่ (Functional activities) โดยกิจกรรมหลักมักถูกบรรจุในแผนการดำเนินงานระยะยาวขององค์กร เพื่อการแข่งขันทางธุรกิจ ซึ่งองค์กรจำเป็นต้องทุ่มเวลาและทรัพยากรเพื่อสร้างความสามารถหลักขององค์กรผ่านทางกิจกรรมหลักมากกว่ากิจกรรมตามหน้าที่ซึ่งสามารถ Outsource ได้ ตัวอย่าง บริษัท Xerox ได้ว่าจ้างหน่วยงานภายนอกในการพัฒนาระบบข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์ เพื่อจัดการคอมพิวเตอร์และเครือข่ายการสื่อสารภายในองค์กร โดย Xerox ให้เหตุผลว่า กิจกรรมดังกล่าวมิเกี่ยวข้องกับกิจกรรมหลักของธุรกิจ ซึ่งเกี่ยวข้องกับ ระบบถ่ายสำเนาเอกสาร (Hill and Jones, 2011)

ปัจจัยสุดท้าย คือ การเข้าถึงความรู้ เทคโนโลยี และผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกองค์กร ผู้รับจ้างพัฒนาระบบสารสนเทศส่วนใหญ่มักใช้เวลาและงบประมาณจำนวนมากเพื่อติดตามความก้าวหน้าใหม่ๆ ทางเทคโนโลยี โดยมีเป้าหมายเพื่อปรับปรุงทักษะเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ เพื่อเพิ่มและขยายโอกาสในการแข่งขันในตลาด (Quinn and Hilmer, 1994) ดังนั้นเมื่อบริษัทว่าจ้างบริษัทดังกล่าวนี้ บริษัทก็สามารถเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ๆ รวมถึงการเข้าถึงผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้อง ดังนั้นนี้เป็นโอกาสอันดีสำหรับบุคลการทางเทคโนโลยีสารสนเทศภายในองค์กรในการเรียนรู้ความรู้ใหม่ๆ จากผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกองค์กร ตัวอย่างเช่น Belgium’s KBS Bank ที่เข้าถึงความรู้และเทคโนโลยีใหม่เพื่อสร้าง Fin-Force (บริการการชำระเงินแบบทั่วโลก เพื่อสนับสนุน Internet banking จากบริษัท EDS (Bravard and Morgan, 2006)

แม้ Outsourcing จะมีบทบาทสำคัญต่อองค์กร อย่างไรก็ตามปัญหาสำคัญที่ควรตระหนักเกี่ยวกับ Outsourcing คือ บางกรณี Outsourcing ไม่สามารถตอบสนองความต้องการทั้งหมดขององค์กร โดยเฉพาะการส่งมอบงานที่เสร็จสมบูรณ์ตามที่กำหนดในข้อตกลงหรือสัญญา InformationWeek Research วิเคราะห์ว่าประมาณ 42% ของผู้ว่าจ้างพัฒนาระบบเคยประสบปัญหาว่าผู้รับจ้างไม่สามารถตอบสนองความต้องการตามที่ทำสัญญาไว้ (Kancheva, 2002) สาเหตุหลักเนื่องจากบริษัทผู้รับจ้างขาดความชำนาญทางเทคนิคหรือความเข้าใจเกี่ยวกับกลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัทที่ตนรับจ้างพัฒนา ส่งผลให้ต้องมีการขยายเวลาและเพิ่มงบประมาณจากที่กำหนดไว้ ในกรณีที่ร้ายแรงผู้รับจ้างพัฒนาบางบริษัทอาจหนีงาน ตัวอย่าง Sainburys ยุติสัญญากับ บริษัท Accenture เนื่องจากไม่สามารถทำตามสัญญา (Rohde, 2004)

นอกจากนี้ผู้รับจ้างพัฒนาอาจกลายเป็นคู่แข่งหลังจากได้เข้ามาเรียนรู้ความเชี่ยวชาญจากบริษัทผู้ว่าจ้างพัฒนา มากกว่านี้อาจดึงหรือซื้อตัวบุคลากรผู้เชี่ยวชาญภายในองค์กรผู้ว่าจ้างเพื่อไปทำงานร่วมกัน ด้วยการเสนอผลประโยชน์ที่สูงกว่า ผลที่ตามมาคือบริษัทผู้ว่าจ้างพัฒนาอาจสูญเสียกำลังคน โดยเฉพาะความสามารถทางธุรกิจ และความเสี่ยงของการรั่วไหลของข้อมูลที่เป็นความลับของธุรกิจ (Earl, 1996) ดังนั้นให้การว่าจ้างบริษัทภายนอกควรแน่ใจว่า บริษัทผู้รับจ้างพัฒนานั้นมีความรู้และความเชี่ยวชาญทั้งทางธุรกิจและเทคโนโลยีตามที่ต้องการ รวมถึงความน่าเชื่อถือ ความรับผิดชอบ และความซื่อสัตย์ในการรับ-ส่งมอบงานตามที่ระบุในสัญญา  

ปัจจัยถัดมา คือ การขาดความสามารถ เรื่อง องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning organization) การใช้กำลังความสามารถของบุคลากรภายในองค์กรในการพัฒนาระบบสารสนเทศเป็นอีกช่องทางในการพัฒนาการจัดการความรู้ (Knowledge management) และ องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning organization) เพราะองค์กรมีแนวโน้มที่จะจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศโดยการทำงานร่วมกันของฝ่ายหรืองานมากกว่าหนึ่ง (Earl, 1996) ซึ่งการมีปฏิสัมพันธ์ร่วมกับเพื่อนร่วมงานต่างฝ่ายหรืองานสามารถพัฒนาทักษะหรือแนวทางการแก้ไขปัญหาใหม่ๆ นำไปสู่การเพิ่มความสามารถรวมขององค์กร (Quinn and Hilmer, 1994) นอกจากนี้ Insourcing ยังช่วยเปิดโอกาสในการพัฒนาทักษะอื่นๆ ในการทำงาน เช่น การทำงานร่วมกันเป็นทีม หรือ ความสัมพันธ์ภายในองค์กร

ปัจจัยสุดท้ายคือ ค่าใช้จ่ายที่ซ่อนอยู่ ผู้บริหารระดับสูงหลายองค์กรเชื่อว่าพวกเขาสามารถประหยัดงบประมาณด้วย Outsourcing แต่พวกเขาอาจต้องพบกับค่าใช้จ่ายจำนวนมากที่ซ่อนอยู่ กล่าวคือ การใช้บุคลากรภายในองค์กรในการพัฒนาระบบสารสนเทศ องค์กรสามารถตรวจสอบและติดตามทุกประเด็นในการพัฒนาได้อย่างใกล้ชิด โดยเฉพาะทรัพยากรที่ใช้ในการพัฒนา Society of Information Technology Managers (2011) ชี้ว่า แท้จริงแล้ว Outsourcing ใช้งบประมาณมากกว่า Insourcing โดยเฉพาะค่าใช้จ่ายที่แอบแฝง เช่น การอัพเดทและการการบำรุงรักษาระบบ การย้ายหรือถ่ายโอนข้อมูล เป็นต้น  

Outsourcing มีข้อดีหลายประเด็นต่อองค์กร อย่างไรก็ตามก็มีหลายปัจจัยเสี่ยงที่ควรพิจารณาก่อนตัดสินใจ ดังนั้นองค์กรจึงควรศึกษาโครงการที่ต้องการว่าจ้างพัฒนาโดยละเอียดเพื่อทำความเข้าใจ นอกจากนี้ก่อนตัดสินใจ Outsourcing ควรมีการพิจารณาร่วมกันของบุคลากรที่เกี่ยวข้องทุกคนในองค์กร ในลักษณะ "Big picture" แทนการพิจารณาและตัดสินใจเฉพาะผู้บริหารระดับสูงเพียงเท่านั้น รวมถึงการพิจารณารูปแบบต่างๆ ของ Outsourcing เช่น การว่าจ้างพัฒนาเพียงบางส่วนของระบบสารสนเทศ (Selective outsourcing) อีกประเด็นหนึ่งที่สำคัญคือการบริหารจัดการโครงการว่าจ้างพัฒนา องค์กรต้องแน่ใจว่าสัญญาหรือข้อตกลงที่กำหนดนั้นครอบคลุมทุกความต้องการ องค์กรจะต้องจ่ายเฉพาะสิ่งที่องค์กรต้องการและได้รับตามที่ตกลงไว้ในสัญญาเท่านั้น ดังนั้นองค์กรจึงควรพัฒนาทักษะเกี่ยวกับการบริหารจัดการสัญญาหรือข้อตกลงเพื่อเพิ่มความสามารถในการเจรจาต่อรอง (Avison and Fitzgerald, 2006) นอกจากนี้ Outsourcing มีแนวโน้มการขยายตัวอย่างรวดเร็วและมากขึ้น องค์กรจึงควรติดตามข้อมูลข่าวสารและความก้าวหน้าเกี่ยวกับ Outsourcing รวมถึงการเรียนรู้จากกรณีศึกษาต่างๆ ที่เกิดขึ้นด้วย

 

รายการบรรณานุกรม
Avison, D. E., & Fitzgerald, G. (2006). Information systems development: methodologies, techniques and tools. (4th ed.). London, England: McGraw-hill Education.

Bravar, J. L., & Morgan, R. (2006). Smarter outsourcing: an executive guide to understanding, planning and exploiting successful outsourcing relationships. Edinburgh, Scotland: Pearson Education.

Computer Business Review magazine. (2011). IT outsourcing services market to reach $313.2bn in 2011: Gartner. Retrieved November 4, 2011 from http://outsourcingbpo.com/news/it-outsourcing-services-market-to-reach-3132bn-in-2011-gartner-060911

Earl, M. J. (1996). The risks of outsourcing IT. Sloan Management Review, Spring, 26-32. Retrieved from http://web.ccsu.edu/business/faculty/petkovao/mis498/risks%20of%20outs.pdf 

Hill, C., & Jones, G. (2011). Essentials of strategic management. (3rd ed.). Mason, Ohio: South-Western. 

Hirschheim, R., & Lacitv, M. (1998). Reducing information systems costs through insourcing: experiences from the field. Proceedings of the Thirty-First Annual Hawaii International Conference on System Sciences. http://ieeexplore.ieee.org.eresources.shef.ac.uk/stamp/stamp.jsp?tp=&arnumber=654826

Jennings, D. (2002). Strategic sourcing: benefits, problems and a contextual mode. Management Decision, 40 (1), 26-34.

Kancheva, E. (2002). Key considerations for successful outsourcing of IT functions in higher education. ECAR, 13, 1-13.

Laudon, K. C., & Laudon, J. P. (2004). Management information systems: managing the digital firm. (8th ed.). Upper Snddle Riser, New Jersey: Prentice hall.

Loh. L., & Venkatraman, N. (1991). ‘Outsourcing’ as a mechanism of information technology governance: a test of alternative diffusion models. (Working paper. Massachusetts Institute of Technology, Massachusetts, United States). Retrieved from http://dspace.mit.edu/bistream/handle/1721.1/48683/outsourcingasmec911ohl.pdf?sequence=1

Overby, S. (2003). The hidden costs of offshore outsourcing. CIO Magazine. September, 1, 1-13. Retrieved from http://www.ibmemployee.com/PDFs/ClO_Hidden_Costs.pdf 

Pearlson, K. E., & Sauanders, C., S. (2006). Managing and using information systems: a strategic approach. (3rd ed.). New York; Chichester: Wiley.

Power, M., Bonifazi, C., & Desouza, K. C. (2004). The ten outsourcing traps to avoid. Journal of Business Strategy, 25 (2), 37-42. dol: 10.1 10802756660410525399

Prahalad, C. K.. & hlamel, G. (1990). Core competence of the corporation. Harvard Business Review. May-June, 1-15. Retrieved from http://www1.ximb.ac.in/users/fac/Amar/AmarNayak.nsf/23e5e39594ee064ee852564ae004fa010/456e5a8383adcf07652576a0004d9ba5/$FILE/CoreCompetence.pdf 

Qu, W. G., Oh, W., & Pinsonneault, A. (2010). The strategic value of IT insourcing: an IT-enabled business process perspective. Journal of Strategic Information Systems, 19 (2), June, 96-108. doi:10. 1016/j.jsis.2010.05.002

Quinn, J. B., & Hilmer, F. G. (1994). Strategic outsourcing. Sloan Managemnent Review, Summer, 43-55.

Reynolds, P., & Seddo, P. (2010). Betting on the house: value creation by insourcing at Crown Limited. Proceedings of the 14th the Pacific Asia Conference on Information Systems PACIS 2010. Taipei, Taiwan, 9-12. Retrieved from http://www.pacis-net.org.file/2010/P04-15.pdf

Rohde, L. (2004). Sainsbury, Accenture to redo outsourcing pact. Retrieved November 1, 2011 from http:// www.computerworld.com/s/article/96890/Sainsbury_Accenture_to_Redo_Outsourcing_Pact

Society of Information Technology Management. (2011). Costs of outsourcing-uncovering the real risks. Retrieved November 1, 2011 from Society of Information Technology Management website http://www.socitm.net/downloads/download/420/socitm_insight_briefing-april_2011






 




 

Last Updated on Friday, 02 November 2012 09:59  

ฝ่ายบริการความรู้ทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี สำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ
เป็นหน่วยงานของรัฐที่จัดตั้งขึ้นเพื่อศึกษาและให้บริการความรู้วิทยาศาสตร์ และเทคโนโลยีเพื่อการพัฒนาประเทศไทย
ไม่ได้มีวัตถุประสงค์เพื่อแสวงหากำไร หากท่านพบว่ามีข้อมูลใดๆ ที่ละเมิดทรัพย์สินทางปัญญา
ปรากฏอยู่ในเว็บไซต์ของฝ่ายบริการความรู้ทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี
โปรดแจ้งให้ทราบเพื่อดำเนินการแก้ปัญหาดังกล่าวโดยเร็วที่สุดต่อไป

film izle film izle pornosikis sikiselim pembedelik